【电缆宝Dianlanbao.com】 电缆行业的几大巨头，商业模式完全不同。行业老大远东，将部分业务外包，潜心构建营销体系，年收入增长率保持在80%左右；另一巨头宝胜，定位高端，很多产品是单打冠军，利润率是同行的三倍；而商业模式更为独特的津成，通过加盟连锁，把生产、营销和物流，全部外包，以轻资产运营取胜！

1990年代以来，中国线缆制造业飞速发展，市场以每年15%—20%的速度递增，至2006年，电线电缆行业销售收入达3452亿元，业内活跃的大小企业多达9800余家，形成规模生产的也有2300家左右，竞争非常激烈。

行业内优秀企业各有特色。以远东、宝胜、津成三家企业为例，远东潜心构建营销体系，宝胜注重产品研发，津成讲究品牌打造。深入研究我们发现，线缆企业中的卓越者与一般者，最主要的差距在于“商业模式”！

传统线缆企业价值链包括：铝铜原材料供应、拉杆、拉丝、挤包、营销等环节，一般企业都是涉足上述各个环节，通过垂直一体化方式，参与市场竞争。

远东电缆的营销体系

“远东电缆”位于江苏宜兴，成立于上世纪80年代末，2006年线缆销售收入达80亿元，创利润4亿元。集团员工约4000人，其中3000余人主要从事线缆生产、销售工作。年销售收入增长率保持在80%左右，创造了线缆行业的奇迹。据报道，奥运工程约有一半的项目使用远东的电线电缆。

远东拥有国内规模最大的线缆营销体系，人均销售收入约2000万元，应收账款周转速度每年超过10次。来自远东的网站资料显示，2006年，公司有9名电缆销售经理销售额突破亿元，其中有2名营销经理突破2亿元，超千万元的营销经理达137人，近200名营销经理突破500万元。

远东的市场销售，是经营管理中最为复杂之处。远东建立了三级市场营销体系，分别为公司－地区－销售人员和代理商，拥有500多名销售人员，市场主要集中在东部经济比较发达的地区，走产销分离道路，提高经营专业化水平。

为了保证营销体系的高效运作，远东建立了公司与销售人员、代理商之间严格、明确的契约关系。该契约邀请专业法律机构制定，内容全面、系统。不但能够有效提高销售人员的主动性和积极性，而且能够清晰界定企业和销售人员(代理商)之间的权利和责任，提高运营效率。

例如，该契约规定，在利益方面，销售人员和企业是单纯的市场买卖关系，销售人员要自行承担项目周转的所有费用，企业对此部分经营不负有任何责任。

远东还采取资产抵押和人员担保制度，抑制销售人员（代理商）的投机行为，防止风险。为了控制应收账款，远东公司加强对源头（即销售人员）的控制，要求销售人员拿自己的资金或者固定资产进行抵押。抵押金一般根据代理商或者销售人员需要销售产品的数量，按比例界定，100万元左右的抵押很正常，风险完全由销售人员承担。如果在销售过程中发生呆坏账，将直接导致销售人员和代理商资产全部亏光，使之控制风险的主动性大大提高，风险发生的几率大大下降。

同时，任何一个合作者，还必须要有企业内部员工进行担保。这种体制增加了销售人员和代理商的经营难度，经营不善者，可能还会亏损，但是对于优秀者，这种体制起到了非常有效的激励作用。

宝胜电缆占据高端，利润率是同行三倍

“宝胜公司”位于江苏宝应县，成立于上世纪80年代末，2006年销售收入40亿元左右，不仅保持较高的增长速度，而且产品盈利能力也远高于一般电缆企业。与其他电缆企业相比，其商业模式特点主要在于产品定位、业务系统两个方面。

某媒体分析，由于电缆行业进入壁垒不高，竞争激烈，规模以上企业数量达到3000家以上，前十大企业市场占有率仅有9％。宝胜认识到重大工程市场拥有较高壁垒，较早将市场定位于此，以避免低价恶性竞争。2005和2006两年间，公司约60％销售收入来自重大工程。

“宝胜电缆”产品主要定位于高端产品。为铁路、矿山、建筑、供电公司等，提供预分支电缆、矿用电缆、耐火电缆、66KV以上交联电缆、特种电缆、铁路通信电缆等高附加值产品。通过此类产品定位，宝胜占据高端细分市场，提升了核心竞争力。

宝胜针对每个高端细分市场的需求，建设一个生产车间，成立一个分公司，按照每类产品规划，要求所建设的生产车间生产能力，能够满足全国市场60%左右的需求。

在采购、营销、产品研发方面，整个公司统一运作，每个分公司独立核算和运营。采用此种业务模式的战略思路在于：坚持将特种产品的差异化战略实施，和规模生产结合起来，成为若干单个产品的单打冠军。

宝胜定位高端客户，提高进入壁垒，从而其产品盈利能力很强。其高端产品毛利润率能够保持在30%以上，相对于一般电缆产品10%左右的毛利率，具有非常强的盈利能力。

津成电缆全部外包

“津成电缆”坐落在天津静海区，近几年发展极为迅速，销售收入已超过20亿元，成为了行业内一匹让人刮目相看的黑马。其商业模式和国内其他线缆企业相比，具有较大创新，成为轻资产运营的先锋。

“津成电缆”品种、规格繁多，主要提供常规的、大众化的线缆产品，满足零售民用市场的需要，其客户群主要定位于建筑客户、家庭等对质量敏感度较低的客户群。

“津成电缆”的盈利模式非常独特，成为国内少数依靠品牌效益而获取客户价值的企业。

归纳来看，“津成电缆”盈利来源于两个部分：第一，来源于各个特许加盟商所缴纳的加盟费；第二，来源于组织OEM产品生产、配送过程中，向加盟商提供产品之间的差价。

“津成电缆”主要发展三项关键职能：管理和培育营销网络、组织OEM厂家和物资配送。

也就是说，“津成电缆”并不直接生产产品，大多数产品都由所培育的OEM厂家提供；在营销环节，也没有自己的销售队伍，而是邀请特许加盟商，建立市场营销网络；在运输、仓储等环节，也主要靠外部物流公司，按照“津成”的指令完成。

2006年，“津成电缆”在昆明、长沙、成都、重庆、新疆、银川等地成立了新的销售公司，产品遍及全国各地大中城市。这些销售公司的建立，主要在于使生产更具规模化、产品更齐全，保证了“津成电缆”货源充足，大大缩短生产周期，在时间上赢得了先机，形成了真正意义上的前店后厂，一个线缆业著名品牌的雏形已形成。

“津成电缆”发展速度极快，由于定位于对价格比较敏感的低端客户，所以产品和服务的质量，已成为这种商业模式继续发展的瓶颈。为此，该公司已经开始建立自己的制造厂，希望解决供应商产品的质量问题。

但“津成电缆”的商业模式，所要求的关键资源能力，是对客户需求的把握，以及对供应商和加盟商等合作伙伴的管理，而非产品的制造能力。所以，“津成电缆” 如果将下一步的工作重点，放在培养和提升合作伙伴的组织能力方面，相信其发展前景将更加广阔！

关注“电缆宝”公众号

免费获取海量采购、招标、现货、线缆价格最新信息

采购招标 | 现货市场 | 厂商报价

电缆宝提供每日最新电线电缆价格行情及电线电缆资讯的实时报道；电缆宝只为您关注您所关注的！