近年来，十三五规划、一带一路等政策利好，推进了中国从制造大国向制造强国迈进的步伐，互联网浪潮之下，更将传统制造业的转型升级推上了风口浪尖，有“互联网+”则必有“供应链+”，它们犹如经济新动能的双翼，缺一不可。今年经过“黑天鹅”洗礼后的电缆制造业的供应链将加速行业整合与产业变革进程。


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缆企未来竞争：供应链是核心

英国经济学家克里斯多夫曾提出：“今后世界不存在一个企业与另一个企业的竞争，存在的是一个供应链与另一个供应链的竞争”。根据《物流术语》国家标准：“供应链，即生产与流通过程中，涉及将产品与服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构”，“供应链管理，即利用计算机网络技术，全面规划供应链的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。

严格意义上，供应链管理是一种模式创新，是移动互联网、大数据、云计算支撑下的模式创新。而模式创新在各种创新中，对传统模式最具颠覆性和最具冲击力。供应链管理的发展正在改变传统的商流、物流、信息流与资金流的运作模式。与此同时，供应链管理也是一种技术进步，包括供应链金融、供应链风险、服务供应链、智慧供应链、物流机器人等目前最前沿的高新技术都在供应链中得到应用。


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基于风险的思维和管理，是供应链的基本要求

近年来，电缆制造企业在数字化转型进程中，加速推行精益生产策略，却忽视了供应链的重要性，导致上半年复工的电缆企业因为原料的波动影响生产。光缆企业更是因为只生产光缆忽视光纤预制棒中标后也无法获利。

基于风险的思维和管理是供应链的基本要求。面对可能发生的突发事件，电缆企业需要重新审视自身供应链：如何平衡零库存和安全库存；怎么建立弹性的、灵活的、风险可控的供应链，将成为缆企关注的重点。

在风险频发的环境下，如何通过多维供应链去降低风险，同时获得更好的服务、更有竞争力的价格，这需要管理者有意识的去推进与供应商的战略伙伴关系。特别是对一些独占资源的供应商会非常强势，需要缆企重新审视供应链管理策略，营造一种共存共荣的关系。随着全球疫情的蔓延，各国企业开始慌乱地确定哪些“隐形”下级供应商（也就是与它们没有直接交易的供应商）位于疫情地区，更凸显了过度集中和不透明的供应链所带来的问题。


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兼顾供应链的短期应急与长期建设

当突发事件来临时，缆企需要从销售预测上考虑突发事件对订单量的影响；从生产计划层面考虑对工厂产能的影响；从原材料供应方面解决突发事件对断供的影响；从物流层面思考如何应对突发事件对于原材料、半成品，成品的物流运输环节不及时、不通畅的影响。

从短期来看，缆企首先需要评估现有的供应链策略和风险，提升危机应对的能力。例如随着疫情的全球化蔓延以及可能出现的卷土重来，电缆企业需要判断是否会发生断供，断供后的预案如何设定。其次，缆企需要优化供应商的沟通渠道，如增加线上沟通和主动沟通，了解供应商的产能、物流，及时发现潜在的风险。最后，需要优化供应链数据的及时性、准确性和颗粒度，为危机来临时的决策提供准确的数据基础。

从中长期看，缆企需要持续推进供应链数字化建设。对内缆企可以通过搭建生产、流通、物流深度融合的供应链协同平台，实现对供应链需求、库存和物流的实时共享可视，提升供应链的效率与整体竞争力。对外需要加强产业链上下游供应商的沟通与物流方式升级，让电缆企业内、外部数据的链条交互，形成高效的协同体系，辅助决策。

未来，电缆行业供应链管理的关键不是简单聚客的问题，而是服务客户的深度和广度的问题。大数据和区块链技术配合场景定制，让企业可以更好地在线上建立信任。我们相信国内电缆制造业供应链将更具韧性，再遇危机时，也将具有更多的可回旋余地。

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