增长是设计、布局出来的，不管是从关键指标一步一步设计增长策略，还是从战略定位开始，自上而下的布局增长，都不是无头无尾碰撞出来。

对于一名销售来说，开单包治百病，对于一家电缆公司来说，增长包治百病。

然而，从2018年开始，中国经济开始走向艰难的调整期，经济下行压力加大，深刻考验着电缆企业。2020年初，突如其来的新冠疫情，几乎冰封了绝大部分企业，而正常恢复营业的企业，也面临着诸多的问题，财务危机、债务危机……所有这些问题，都可以被一副药方治好，这就是增长。

增长是所有企业的追求，创业公司的商业计划书上，一定会有一条昂扬向上的曲线，吸引投资人眼光。上市企业的目标，不仅仅是实现增长，还要实现超过市场预期的增长，才能使股价“翻着跟头变红”。

为此，企业管理者想尽办法、绞尽脑汁的追求增长，专家、学者、第三方咨询服务公司，更是千方百计的帮着企业实现增长。为此，有一个职位诞生了——CGO（首席增长官），专门负责企业的增长。


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电缆行业的增长真的好吗？

《增长五线》作者、科特勒中国区合伙人王赛认为：每一家企业驱动增长的因子不一样，而且会受到外部环境、行业、周期等因素的影响。如果把时间线拉长，其实还是可以发现其中的端倪。

电缆行业发展到现在，已经得抛却往日的传统模式，一直说的转型升级也成为众多缆企难以克服的困难，渠道无疑是增长的核心，而电缆企业实现规模化则是前提。

国内中小型电线电缆企业众多，行业信息严重不对称、市场标准混乱、产能严重过剩、恶意竞争、产业链冗长、成本上升等一系列问题都是实现增长的致命伤。只顾眼前利益，没有找到企业可持续的价值点。

当然，除了缺少可持续的价值之外，业内专业还认为，缆企在增长方面面临的问题，是产品的问题。

缆企不增长了，归根结底就是因为产品。可以从内外两个角度去分析，在外部，是竞争对手变了，市场需求没有了，也就是竞争对手的产品更好的满足了客户的需求，客户选择了他，所以客户是否持续选择，决定了企业能否持续生存。在内部，是战略定位错了，也就是说，没有做出来具备竞争优势的产品。亨通光电2019年收购华为海洋，打通上下游产业链，进一步推动公司在海洋产业领域从“产品供应商”向“全价值链集成服务商”转型。这无疑是决策层所做出的反应，最终结果在亨通今后的发展上足以验证。

马云曾在公开场合说：“很多人抱怨经济的大环境不好，生意不好做，不是经济大环境不好，是你家的经济环境不好。”虽然听上去非常鸡汤，不过确实是事实，没有可持续的核心价值，产品定位也不精确，当然做不好增长。


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电缆企业的增长都是“套路”

说了这么多增长的重要性，那缆企应该如何布局增长呢？

缆企的增长应从多方位进行，业务增长、利润增长以及用户增长。梳理了发展逻辑，即可逐一击破。例如今年两次IPO未果，但依然挡不住申报精选层的球冠电缆，最终如愿以偿。本是众多中小缆企其中的一个，却因为频频申报精选层，成为业内的流量大户，7月2日正式发行股份，这无疑已经从流量转为用户增长。

对于增长，在《增长五线》一书中提到的“五线理论”。

第一条线是撤退线，也就是公司适时放弃的节点，把握这条线需要创始人有清晰的视线和思维；
第二条线是成长底线，是公司主营业务的竞争优势，也是活下来的基石；
第三条线是增长线，是在成长底线基础上探索出来的所有增量点的集合；
第四条线是爆发线，只有找到爆发线，企业才能实现从1-n；
第五条线是天际线，也就是企业成长的天花板。

这套方法论可以看作是缆企长期增长的一种策略。当然，在缆企不同的发展阶段，关注的侧重点也可以略有调整。增长是设计、布局出来的，不管是从关键指标一步一步设计增长策略，还是从战略定位开始，自上而下的布局增长，都不是无头无尾碰撞出来。


3
你家有没有合格的CGO

王赛认为，中国暂时没有合格的CGO。在他看来，一名合格的CGO，首先要真正理解公司的战略，必须能从战略规划变成增长地图，知道在哪一步做什么事；其次，必须要具备CMO的知识结构，必须要懂品牌、懂客户细分、懂产品定位；最后还要懂数据，根据数据动态的做出决策。

不管电缆企业是否设有CGO这个职位，专门负责做增长的人或者是整个高管团队就是这家缆企的“CGO”。如果单独设置CGO，确实要求这个岗位的人，要具有专业能力、更要懂战略，简而言之，只要是能实现增加缆企经济效益，就是合格的CGO。谁解决了增长问题，谁就是合格的首席增长官，名称重要，更重要的是，企业里有没有相应的人，发挥让企业增长的功能。“不是没有合格的首席增长官，是你家没有。”

中国到底有没有合格的电缆企业CGO？这个问题或许每个人都有不同的观点，其实答案本身或许意义不大，关键是你的企业是否设计好了业务增长的布局呢？

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